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Coronavirus e sistemi di gestione, la responsabilità della leadership

La particolare situazione sociale che si è determinata in Italia in relazione al cosiddetto Coronavirus (Covid-19) offre la possibilità di una riflessione sulla struttura delle norme sui sistemi di gestione e spunti per l'individuazione di azioni appropriate da parte delle direzioni aziendali

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Le parole emergenza e rischio disperdono il proprio significato nei mass/social media e nell’eco dei commenti associati. In particolare la parola emergenza risulta a volte sussurrata con rassegnata paura, altre volte derisa con sicumera statistica.

Questo in aderenza a una struttura comunicativa propria dei social media che prevede la classificazione in fazioni assolutiste, a scapito della comprensione e dello sviluppo della conoscenza. Ne consegue un agire politico molto frequentemente volto a sostenere la parte ritenuta prevalente, pur cercando di mantenere un legame con la parte temporaneamente soccombente.

Così l’Italia dei no-vax è diventata l’unico paese in Europa che ha sottoposto seriamente a test la popolazione (solo in alcune regioni), che ha interrotto voli con la Cina (solo diretti), che ha chiuso i locali pubblici. Le disposizioni legislative, per natura perentorie, sono diventate di fatto limitate e transitorie.

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Anche alla luce di fattori esterni comuni, le organizzazioni, per quanto simili, differiscono tra loro per fattori interni: si pensi, per esempio all’età media del personale, o al suo grado di specializzazione, alla dislocazione delle sedi o alle modalità di svolgimento del lavoro o, più in generale, alla costruzione della storia aziendale attraverso lo sviluppo della comunità di pratica. Il diffondersi del virus può modificare alcuni fattori interni, anche molto rapidamente, specialmente per impatto sulla disponibilità del personale e sulle modalità di lavoro, ed originare modifiche, anche indirettamente, su altri fattori interni.

Il personale, i fornitori e i clienti rientrano tra quelle che le norme sui sistemi di gestione definiscono parti interessate, ovvero persone, o gruppi di persone, che possono influenzare, essere influenzate o percepire se stesse come influenzate da decisioni o attività. In relazione alle proprie parti interessate, l’organizzazione deve individuare esigenze e aspettative rilevanti e determinare quali tra queste debbano essere considerate, nell’ambito dell’organizzazione, alla stregua di obblighi di conformità.

A partire dai fattori interni ed esterni di contesto, secondo un approccio di rischio, devono essere analizzati gli elementi di incertezza e il loro possibile impatto sulle azioni volte ad assicurare il soddisfacimento degli obblighi di conformità. L’incertezza è associata a ciò che non è conosciuto o compreso o prevedibile a priori. Per cercare di diradare l’incertezza, si può agire sulla conoscenza e su ipotesi razionali che possano aiutare a definire una gradualità dell’incertezza e quindi una riduzione del rischio conseguente.

Pur nella specificità della valutazione, esigenze e aspettative generali connesse allo stato di salute, alla continuità economica e lavorativa delle parti interessate acquisiscono maggiore evidenza nel contesto esterno attuale. Abbiamo però incertezza sulla disponibilità del personale, dei fornitori e dei clienti; per tutti abbiamo inoltre incertezza, molto spesso da parte degli interessati stessi, sullo stato di salute, restando non conosciuta e non controllabile l’eventuale interazione sociale con soggetti contagiati. Ed ecco che l’incertezza può essere occasione per accrescere la consapevolezza e la conoscenza delle persone e sperimentare modalità lavorative diverse che in precedenza, in relazione al contesto, si era ritenuto di non perseguire.

Le azioni individuate, siano esse state definite per limitare effetti indesiderati o per perseguire risultati auspicabili, dovrebbero comunque essere monitorate e misurate sia per poter migliorare, anche in corso di applicazione, l’efficacia delle azioni stesse, sia per poter dare un feedback alle parti interessate, contribuendo così a fortificarne il senso di collaborazione e ad attenuarne il senso di incertezza.

Per questo l’alta direzione ha ora l’occasione di conquistare o rafforzare il proprio ruolo di leadership, mettendo in atto comunicazioni, interne ed esterne, che impegnino, con azioni coerenti, tutta l’organizzazione nel garantire salute, continuità economica e lavorativa e mantenendo un rapporto di fiducia con le parti interessate.

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